Quel président ou présidente bénévole n’a jamais été confronté à des problèmes de gestion ou d’efficacité des salariés du club ? Il y a deux raisons à cela : d’une part, rares sont les dirigeants à avoir une expérience et un vécu d’employeur, et d’autre part il existe une différente fondamentale entre la fonction employeur dans une entreprise du secteur marchand et la fonction employeur dans une association.

En entreprise, le salarié bénéficie, dans l’immense majorité des cas, de la présence physique d’un supérieur hiérarchique qui va l’encadrer, le conseiller et l’encourager. L’employeur bénévole a souvent une vie professionnelle qui lui interdit d’être présent dans son association au moment où le salarié exerce son activité. Cette absence conduit à devoir anticiper le management du salarié.

L’histoire montre que la notion de management est souvent associée à celle de direction ou de commandement. Pour réussir, cette structure verticale requiert de comprendre et de maitriser les compétences des personnels salariés.

La majorité des contrats de travail dans les associations sportives sont des emplois d’entraineurs et d’éducateurs sportifs. Peu de présidents ont reçus une formation équivalente à celle de leurs entraîneurs salariés. Lors de la création d’un premier poste, il peut être utile et bénéfique pour les deux parties de co-construire les missions et objectifs du poste. C’est le premier pouvoir et la première responsabilité d’un employeur, celle d’organiser le travail.

Pour fonctionner efficacement, il est bon d’établir une relation de confiance entre l’employeur et les salariés.

Comment mettre en place les principes de cette confiance ? Reprenez le cours sponsoring et mécénat, la recette y est cachée … il faut dire ce que l’on va faire et faire ce que l’on a dit.

C’est tout l’intérêt d’écrire les conditions du fonctionnement du poste. Cela passe par la rédaction d’une fiche de poste, par la description des missions, des objectifs assignés au salarié, ses limites de responsabilité, la place et le rôle du personnel dans l’organisation du club, et par le relevé des heures réalisées.

Loin d’être une étape facultative, la préparation et la définition du poste vous fera gagner un temps précieux.

Le deuxième niveau de qualité en matière de management tient au pouvoir de contrôle de l’employeur. Pour un employeur inexpérimenté ou très marqué par des habitudes franco-françaises, le pointage des heures, des tâches effectuées ou de la quantité de travail réalisée ne permet généralement pas à l’employé de développer une grande efficacité.

Utilisez la particularité de l’employeur bénévole qui fait confiance à son personnel. Ne contrôlez pas le travail en lui-même. L’entraineur a reçu la formation qui lui permet d’être autonome et efficace. Contrôlez plutôt les indicateurs de la qualité de ce travail, l’atteinte d’objectifs, le respect des échéances. C’est parfois une innovation assez rude pour des employeurs peu habitués à se remettre en question.

La culture de l’évaluation ne fait pas encore partie de l’éducation des dirigeants de clubs. L’évaluation annuelle est tout à fait insuffisante. Devez-vous attendre un an avant que votre salarié puisse exprimer un avis ?

Libérez la parole, habituez les gens à s’exprimer et à faire des propositions. Donnez-leur la possibilité d’améliorer les processus.

Un bon manager est celui qui s’assure que son équipe a les moyens de réaliser ce que l’on attend d’elle.

Cette innovation managériale responsabilise le salarié et contribue à sa motivation. Elle libère l’employeur des tracas d’un contrôle inadapté. L’efficacité de la structure s’en trouve renforcée. Un salarié efficace est un salarié motivé. Cette motivation bénéficie aux adhérents. La motivation de l’équipe de salariés et de bénévoles est la première pierre de la fidélisation des pratiquants.

Thierry Nauleau

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