La capacité de pérennisation de l’emploi sportif ne dépend pas seulement de la capacité de l’association à générer des ressources propres. Elle dépend également des raisons qui ont conduit à la création de l’emploi.

Des motifs de création défavorables

Si vous créez un emploi sportif seulement pour compenser le manque de disponibilité des cadres bénévoles, l’expérience montre que cela conduit souvent au désengagement des derniers cadres bénévoles et ne fait que fragiliser l’association.

La disparation de la quasi-totalité des aides à l’emploi a résolu le problème des créations d’emploi opportunistes. Lorsque l’on vous propose de ne payer que 30% du coût d’un emploi, la tentation est grande de créer un poste.  La pérennisation était alors très compliquée et n’était possible qu’avec des montages successifs de subventions de différentes natures.

Il n’est pas rare de rencontrer encore des responsables d’associations qui veulent créer un emploi pour aider un jeune à s’en sortir. Pour le jeune c’est dans le meilleur des cas un tremplin. Pour l’association, c’est une charge pesante qui s’accompagne d’un manque d’efficacité. Et ce sont souvent les dirigeants bénévoles qui sont mis à contribution pour compenser cette inefficacité.

Comprendre pourquoi l’association choisi de créer un emploi sportif

Savoir pourquoi on fait les choses, donne du sens à l’action. Celle des dirigeants, des bénévoles, et du ou des salariés. Chaque association aura une vision différente de son projet, principalement parce que les dirigeants de ces associations ont eu des parcours de vie différents. Et que l’analyse qu’ils en font conduit à des solutions différentes.

Ce n’est pas l’emploi en lui-même qui pose problème. C’est l’utilisation que l’on en fait. Si l’emploi est un outil au service du projet associatif, alors l’association trouvera un chemin pour parvenir à la pérennisation. Si l’emploi est la finalité, la pérennisation n’est pas impossible, mais devra bénéficier d’un contexte favorable.

Le travail sur le projet associatif est un des quatre piliers du bon fonctionnement d’un club. Il doit tenir compte des besoins internes, et il doit aussi intégrer l’environnement dans lequel évolue l’association. La démarche d’analyse du CNDS est un premier outil qui permet de comprendre le contexte local, pour finalement trouver les solutions de financement appropriées. Ce travail passe avant l’étude économique de pérennisation.

Les conditions favorables à la pérennisation

La pérennisation d’un emploi de cadre technique est toujours facilitée lorsqu’elle s’accompagne d’un développement de l’encadrement bénévole. Le diplôme d’état de l’enseignant lui permet généralement de superviser l’action des bénévoles détenteurs d’une qualification fédérale.

La solution est mathématique : pour équilibrer le coût de l’emploi, il faut être capable d’accueillir un nombre suffisant d’adhérents payants. Cela n’est possible qu’en démultipliant l’action de l’entraineur salarié par celle d’adjoints bénévoles.

Le contexte économique local joue énormément, mais pas comme on le croit souvent, grâce au soutien d’entreprises sponsors ou mécènes. Les statistiques montrent que la plupart des clubs ne récoltent pas plus de 6 % de leurs recettes par les partenariats.

La densité de population, le revenu moyen par habitant et le taux de chômage ont plus d’influence sur le choix du modèle économique et la durée de la période de pérennisation, que le nombre de partenaires.

La vétusté des installations et du matériel a un impact diffus sur la fidélisation des pratiquants. En particulier pour les enfants, dont les mamans sont à l’affut du confort de leur progéniture.

Ces exemples montrent que la pérennisation de l’emploi dépend aussi de la perception qu’ont les dirigeants de leurs problèmes.

Quel modèle économique adopter ?

Parler de modèle économique n’est pas donner une équation magique qui va résoudre le problème.

S’il suffisait d’appliquer une recette, alors aucune association en France ne serait en difficulté. On travaille avec l’humain. Chaque personne a une capacité d’adaptation qui trouve sa limite dans différentes formes de résistance au changement : confort, économie, pouvoir en sont quelques exemples.

Il n’y a que deux grands modèles économiques vraiment différents de par la nature des bénéficiaires.

  • Le plus courant est celui d’une association qui rend un service sportif à ses adhérents. Lesquels sont en mesure de payer tout ou partie du service rendu.
  • L’autre modèle pour un club employeur, que l’on peut trouver dans les zones urbaines sensibles et les associations sportives handisport ou sport adapté, et celle de la cause à défendre.
Les différentes natures de recettes

Les ressources à mobiliser dans ces deux cas sont différentes. Elles dépendent de la nature de la ressource. Nous les classons des moins fragiles au plus fragiles selon quatre grandes familles.

Pérenniser un emploi exige du temps.

Le temps pour l’association de développer les ressources qui viendront remplacer les aides à l’emploi lorsqu’elles seront échues. C’était tout l’utilité des dispositifs d’emploi aidés. Comme l’aide Emploi CNDS lorsqu’elle était dégressive sur quatre ans.

C’est pourquoi il faut pouvoir visualiser la trajectoire de pérennisation. C’est là que la notion de modèle économique et d’indicateurs de pilotage prend son sens. Elle donne au dirigeant une vision concrète de la capacité de pérenniser (ou pas) l’emploi à terme.

La pérennisation de l’emploi requiert des ressources fiables. Celles qui sont issues des adhérents et des pratiquants. Celles qui sont générées par le cœur d’activité de l’association : c’est-à-dire tout ce qui a trait à l’enseignement et au perfectionnement d’une pratique sportive.

Les résultats décevants du sponsoring, du mécénat et autres prestations, viennent du fait que ce sont des métiers étrangers à l’enseignement d’une pratique sportive. Sauf exception, les bénévoles n’ont ni les compétences, ni la culture pour réussir l’exercice.

Il existe une multitude de services à créer et à valoriser autour du perfectionnement de la pratique. Les stages en sont la base, mais généralement les tarifs associés, font que le produit équilibre seulement les frais d’organisation.

Preuve en est de l’intérêt de ces services, ils sont presque tous créés par des entreprises du secteur marchand.

La fidélisation est un levier puissant, sous exploité

Enfin la fidélisation des adhérents reste pour moi le principal levier à développer. Elle a un impact significatif sur l’économie d’un club. Elle reste la grande absente des projet sportifs fédéraux ou de clubs. Au mieux, certains pensent que le numérique peut palier les défaillances du relationnel.

La fidélisation résulte d’un choix fait par l’adhérent. S’il estime que la prestation n’est pas à la hauteur de ses attentes, et cela quel que soit le prix demandé, alors il quittera le club. La fidélisation peut se travailler, et les enseignants et encadrants sont les principaux artisans de cette fidélisation. C’est un complément de formation qu’il est nécessaire de leur apporter.

Thierry Nauleau

Les conditions favorables à la pérennisation de l’emploi sportif
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