De qui viennent les premières réticences à une augmentation des tarifs dans un club ? Pas vraiment des pratiquants. Ce seront les parents mais avant tout les administrateurs qui s’opposeront à la revalorisation des adhésions. Et ce seront très souvent les mêmes administrateurs qui s’opposeront aux autres projets car ce sont en fait des différences de vision qui s’affrontent.

La croyance que la question du prix est déterminante est profondément ancrée chez beaucoup de dirigeants bénévoles. Elle se transmet de génération en génération. La vision de ce que doit être le club est une notion récente. Elle déplace le débat du plan quantitatif au plan qualitatif.

Les clubs qui ont su faire accepter des tarifs en cohérence avec les coûts réels de fonctionnement ont généralement des projets qui débordent largement du simple apprentissage de la pratique et de la compétition de principe. L’offre de pratique y est enrichie, l’encadrement est de qualité, les dirigeants sont attentifs au cadre de pratique. Tout concoure à donner envie au pratiquant de renouveler son adhésion.

Les freins au changement constituent une chaîne dont il faut identifier puis briser chacun des maillons.

La divergence de vues des administrateurs est probablement le premier de ces maillons. Vous-même, en tant que porteur du projet de revalorisation, êtes-vous fermement convaincu de la nécessité et du bien fondé de relever les tarifs ? Si l’on est pas soi-même convaincu de devoir changer les choses, vous ne pourrez emporter l’adhésion du conseil d’administration.

La compréhension de l’origine du problème est une étape essentielle qui précède la présentation de l’augmentation des prix.

Je ne citerai ici que les principaux cas qui imposent d’adapter le prix aux coûts de fonctionnement du club.

1. Lorsque le temps passé à organiser des actions extra-sportives pour le financement du club devient supérieur aux temps de pratique (en comparaison du nombre de créneaux horaires), ou lorsque le total des recettes de ces actions extra-sportives dépasse les recettes issues des activités traditionnelles, il faut se poser la question du sens. Est-il normal de demander à des bénévoles de faire plus de ventes alors que vous manquez de cadres sportifs ?
2. La création d’un premier emploi est un acte structurant majeur dans la vie d’un club. Mais il a pour conséquence immédiate d’augmenter les dépenses et la trésorerie du club peut en souffrir si ce n’est pas anticipé et compensé dès le début d’une aide à l’emploi. Le problème est que toutes les aides à l’emploi ont en commun d’avoir une fin programmée. Il est du devoir du club de développer les ressources propres dans les mêmes proportions, pour ne pas être contraint à un licenciement économique.

Il faut comprendre qu’un emploi est un investissement, qu’il permet de gagner en qualité et en disponibilité pour les adhérents. Repensez à ce qui a motivé la création de ce poste. C’est bien souvent la pression du nombre qui conduit à ouvrir d’autres créneaux horaires, quand ce n’est pas la demande des pratiquants pour plus de disponibilité. N’est-il pas normal que les personnes à l’origine de la demande en supportent le coût en tout ou partie ?

Une vision claire de ce que votre club peut offrir de meilleur, en tenant compte des attentes des pratiquants, est de nature à entrainer le choix d’adhérer dans votre club plutôt qu’au club voisin.

Comprendre pourquoi le club a besoin de sécuriser ses ressources propres est la deuxième étape pour réussir à faire accepter une évolution des tarifs.  Pour convaincre, soyez pédagogue, décrivez, reformulez, expliquez la vision pour le club et le besoin de sécuriser les ressources du club. Vous réglerez ainsi la question de la concurrence des clubs voisins.

L’objection des parents est compréhensible. Dans un contexte économique difficile, il est naturel qu’une grande partie des français soit soucieuse de conserver le plus longtemps possible un tarif qu’elle sait avantageux.

Le prix ne fait pas tout. Lorsque le prix est un motif d’abandon, il est précisé dans les enquêtes fédérales qu’il est jugé trop élevé pour la qualité des prestations rendues. Les pratiquants sont prêts à payer le prix d’une activité dans laquelle ils se sentent bien, dans laquelle ils progressent et sont valorisés.

Changeons de point de vue. Observez les chiffres. La plupart du temps le taux d’abandon reste sensiblement le même, que vous ayez augmenté les tarifs ou pas. C’est d’abord pour la qualité d’encadrement et de pratique que vos adhérents choisissent leur club. Mais la qualité se paie au prix d’une remise en question des savoir-faire et de la gestion du club.

Portez vos efforts sur la qualité et vous verrez très vite les taux de fidélisation augmenter.

La communication interne a son utilité dans le processus d’acceptation d’une augmentation de tarifs. En amont de votre prise de décision, vous devez faire remonter les avis sur les tarifs, la qualité de pratique, le rapport satisfaction / prix de vos adhérents. Ils vous permettront de cerner le problème à traiter en priorité. Cette phase de concertation offre l’avantage de donner le sentiment aux gens qu’ils sont consultés et impliqués dans les choix stratégiques pour l’association.

Habituez les gens à l’idée en l’évoquant aussi souvent que possible. C’est dans cette phase, avec vos administrateurs, que tout se joue. Soyez pédagogue. Vantez les avantages de ce gain de qualité. Si les administrateurs et les éducateurs sont unanimes, il sera aisé de convaincre l’assemblée générale.